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Histórias sobre Voar…

Um Rato no Vôo

Um jovem piloto experimentava um monomotor muito frágil, uma daquelas sucatas usadas no tempo da Segunda Guerra, mas que bem conservado ainda tinha condições de voar…

Ao levantar vôo, ouviu um ruído vindo debaixo de seu assento.

Era um rato que roia uma das mangueiras do sistema hidráulico que dava sustentação ao avião para permanecer nas alturas.

Preocupado pensou em retornar ao aeroporto para se livrar de seu incômodo e perigoso passageiro, mas lembrou-se de que devido à altura o rato logo morreria sufocado por falta de oxigênio.

Então voou cada vez mais e mais alto e notou que acabaram os ruídos que estavam colocando em risco sua viagem, conseguindo assim realizar uma arrojada aventura ao redor do mundo que era seu grande sonho…

Moral da História

  • Se alguém lhe ameaçar, VOE CADA VEZ MAIS ALTO…
  • Se alguém lhe criticar, VOE CADA VEZ MAIS ALTO…
  • Se alguém tentar lhe destruir por inveja e fofocas, VOE CADA VEZ MAIS ALTO…
  • E por fim, se alguém lhe cometer alguma injustiça, VOE CADA VEZ MAIS ALTO…

Sabe por quê? Os ameaçadores, críticos, invejosos e injustos são iguais aos ‘ratos’, não resistem às grandes alturas. Enquanto ele reclama, você cresce!

Tomada de Decisão – Coaching

“Não se vende sentado em um escritório. O tempo que rende é o que se gasta com o cliente”. Thomas John Watson, primeiro gerente-geral da IBM nos Estados Unidos.
Os editores da Harvard Business Review, Leigh Buchanan e Andrew O’Connell, fizeram um estudo sobre a história da tomada de decisão (HBR Janeiro 2006), onde comentam que em meados do século passado, um executivo americano do setor de telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de deci-são, típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas como “alocação de recursos” e “definição de políticas”. Com isso, o administrador deixou de se ver como o responsável por uma delibera-ção contínua, hamletiana, e passou a buscar decisões rápidas, de pronta execução.
Mas a tomada de decisão é, naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias, do sistema numérico indo-arábico ao empiricismo sistemático de Aristóteles, dos avanços na lógica do frade Occam ao raciocínio indutivo de Francis Bacon à aplicação do método científico por Descartes. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.
Apesar disso, a história da estratégia decisória – sintetizada nessa cronologia e examinada em quatro ensaios sobre risco, dinâmica de grupo, tecnologia e instinto – não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Estudiosos no século 20 mostraram que o custo de reunir informações leva o executivo a tomar decisões “boas o bastante”.
E pior, tomamos decisões contrárias a nossos interesses econômicos, mesmo cientes disso. Já na ausência de emoção é simplesmente impossível decidir. Por que a surpresa, então, quando um guru como Malcolm Gladwell vem pregar – apesar do crescente acesso à informação trazido pela tecnologia – as virtudes da decisão instintiva tomada, literalmente, num piscar de olhos?
Em 2001, Ram Charan, autor, professor e assessor de altos executivos de empresas como GE, Ford, DuPont, EDS, escreveu um artigo para Harvard Business Review, com a seguinte abertura: “a função do presidente, todos sabem, é tomar decisões. E é isso o que a maioria faz, inúmeras vezes, ao longo da carreira. Contudo, para que essas decisões tenham impacto, a organização, em seu todo, também deve decidir, executá-las. Quando isso não ocorre, a empresa é vítima da cultura da indecisão.”
Sabemos que não é só o presidente que toma decisões em uma empresa.
E neste contexto é importante pensar em “diálogos decisivos”, denominação de Charan, para o processo de quatro elementos, que leva da decisão a ação, ou uma “guerra contra indecisão”. Primeiro, devem envolver a busca sincera de respostas; segundo, devem tolerar verdades desagradáveis; terceiro, devem acolher uma ampla faixa de opiniões, dadas de livre e espontânea vontade; e, quarto, devem indicar um curso de ação.
A decisão passa pela análise de dados e informações. A transformação destes, é o trabalho de Inteligência. Ou seja, a análise de mercados, consumidores, competidores, entre outros fatores, faz a diferença entre as empresas líderes e as empresas seguidoras, na atualidade complexa dos negócios.
Por isso, apresentar fatos sobre como se vai ganhar um mercado, que clientes conquistar, quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores, qual o número correto para força de vendas, são situações empresariais que exigem cada vez mais, menor tempo de resposta. Porém quanto menos informação e análise, maior o risco para tomada de decisão, onde o profissional de Inteligência Competitiva faz a diferença

“Não se vende sentado em um escritório. O tempo que rende é o que se gasta com o cliente”. Thomas John Watson, primeiro gerente-geral da IBM nos Estados Unidos.

decisãoOs editores da Harvard Business Review, Leigh Buchanan e Andrew O’Connell, fizeram um estudo sobre a história da tomada de decisão (HBR Janeiro 2006), onde comentam que em meados do século passado, um executivo americano do setor de telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de deci-são, típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas como “alocação de recursos” e “definição de políticas”. Com isso, o administrador deixou de se ver como o responsável por uma delibera-ção contínua, hamletiana, e passou a buscar decisões rápidas, de pronta execução.

Mas a tomada de decisão é, naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias, do sistema numérico indo-arábico ao empiricismo sistemático de Aristóteles, dos avanços na lógica do frade Occam ao raciocínio indutivo de Francis Bacon à aplicação do método científico por Descartes. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.

Apesar disso, a história da estratégia decisória – sintetizada nessa cronologia e examinada em quatro ensaios sobre risco, dinâmica de grupo, tecnologia e instinto – não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Estudiosos no século 20 mostraram que o custo de reunir informações leva o executivo a tomar decisões “boas o bastante”.

E pior, tomamos decisões contrárias a nossos interesses econômicos, mesmo cientes disso. Já na ausência de emoção é simplesmente impossível decidir. Por que a surpresa, então, quando um guru como Malcolm Gladwell vem pregar – apesar do crescente acesso à informação trazido pela tecnologia – as virtudes da decisão instintiva tomada, literalmente, num piscar de olhos?

Em 2001, Ram Charan, autor, professor e assessor de altos executivos de empresas como GE, Ford, DuPont, EDS, escreveu um artigo para Harvard Business Review, com a seguinte abertura: “a função do presidente, todos sabem, é tomar decisões. E é isso o que a maioria faz, inúmeras vezes, ao longo da carreira. Contudo, para que essas decisões tenham impacto, a organização, em seu todo, também deve decidir, executá-las. Quando isso não ocorre, a empresa é vítima da cultura da indecisão.”

Sabemos que não é só o presidente que toma decisões em uma empresa.

E neste contexto é importante pensar em “diálogos decisivos”, denominação de Charan, para o processo de quatro elementos, que leva da decisão a ação, ou uma “guerra contra indecisão”. Primeiro, devem envolver a busca sincera de respostas; segundo, devem tolerar verdades desagradáveis; terceiro, devem acolher uma ampla faixa de opiniões, dadas de livre e espontânea vontade; e, quarto, devem indicar um curso de ação.

A decisão passa pela análise de dados e informações. A transformação destes, é o trabalho de Inteligência. Ou seja, a análise de mercados, consumidores, competidores, entre outros fatores, faz a diferença entre as empresas líderes e as empresas seguidoras, na atualidade complexa dos negócios.

Por isso, apresentar fatos sobre como se vai ganhar um mercado, que clientes conquistar, quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores, qual o número correto para força de vendas, são situações empresariais que exigem cada vez mais, menor tempo de resposta. Porém quanto menos informação e análise, maior o risco para tomada de decisão, onde o profissional de Inteligência Competitiva faz a diferença

Fonte: Administradores.com

Coaching, Consultoria ou Psicoterapia?

Coaching de Consultoria? e de Psicoterapia?
Uma das ferramentas no Coaching é a distinção. Distinguir semelhanças e diferenças clarifica propósitos e resultados.
Como estamos falando de prática, iremos considerar o seguinte exemplo: se o cliente quisesse começar a praticar algum esporte e, por qualquer razão, considerasse isto um desafio…
Num processo de consultoria, o consultor iria levantar o maior número de informações sobre o cliente em relação a sua vocação, através de seu passado na escola, nos clubes que freqüentou, etc. iria discutir com o cliente o resultado do levantamento e finalizaria o processo com uma recomendação, normalmente escrita como um manual e entregá-lo ao cliente. Além disso, algumas consultorias estão entrando na área de implantação e treinando o cliente, sempre de acordo com as técnicas de maior sucesso no mercado, para a realização do novo esporte .
Na psicoterapia , o terapeuta iria ouvir o cliente e buscar junto com ele (no passado e no inconsciente) os “por que?” do cliente. E através de técnicas psicanalíticas como interpretação, livre associação, transferência e contra-transferência o paciente irá conscientizar o que está impedindo a mudança .
No processo de coaching, o cliente irá verificar através de questionamento (formulários de auto-avaliação também são utilizados) quem o cliente é hoje, quais são seus valores e necessidades. Assim, o coach através de perguntas facilita a decisão Definido o esporte (o objetivo) e a estratégia (o como chegar lá) , o coach irá acompanhar todo o processo de aprendizado, apoiando e dando o suporte necessário para que a mudança de hábito realmente ocorra da forma mais fácil e consistente.
Acredito que todas as metodologias aqui descritas têm valor e são indicadas para diferentes casos, podendo mesmo ser contratadas simultaneamente. Assim, fica a pergunta:
– Neste momento, o que é melhor para você?

Uma das ferramentas no Coaching é a distinção. Distinguir semelhanças e diferenças clarifica propósitos e resultados.

Como estamos falando de prática, iremos considerar o seguinte exemplo: se o cliente quisesse começar a praticar algum esporte e, por qualquer razão, considerasse isto um desafio…

Num processo de consultoria, o consultor iria levantar o maior número de informações sobre o cliente em relação a sua vocação, através de seu passado na escola, nos clubes que freqüentou, etc. Iria discutir com o cliente o resultado do levantamento e finalizaria o processo com uma recomendação, normalmente escrita como um manual e entregá-lo ao cliente. Além disso, algumas consultorias estão entrando na área de implantação e treinando o cliente, sempre de acordo com as técnicas de maior sucesso no mercado, para a realização do novo esporte .

Na psicoterapia , o terapeuta iria ouvir o cliente e buscar junto com ele (no passado e no inconsciente) os “por que?” do cliente. E através de técnicas psicanalíticas como interpretação, livre associação, transferência e contra-transferência o paciente irá conscientizar o que está impedindo a mudança .

No processo de coaching, o cliente irá verificar através de questionamento (formulários de auto-avaliação também são utilizados) quem o cliente é hoje, quais são seus valores e necessidades. Assim, o coach através de perguntas facilita a decisão. Definido o esporte (o objetivo) e a estratégia (o como chegar lá) , o coach irá acompanhar todo o processo de aprendizado, apoiando e dando o suporte necessário para que a mudança de hábito realmente ocorra da forma mais fácil e consistente.

Acredito que todas as metodologias aqui descritas têm valor e são indicadas para diferentes casos, podendo mesmo ser contratadas simultaneamente. Assim, fica a pergunta:

Neste momento, o que é melhor para você?