Análise Swot – Levantamento de Informações – Coaching Aplicado

Recebi a pouco um e-mail de um visitante, questionando como funciona o levantamento de informações para uma análise Swot, e aproveito para deixar mais um artigo sobre este tema bastante procurado. Antes de prosseguir, gostaria de agradecer novamente a participação de vocês em nosso espaço, e reafirmo que estamos sempre por aqui, dispostos a ajudar.

No E-mail, são levantadas questões da prática da ferramenta, tentarei montar um passo a passo de como trabalhar com a análise swot, de forma que possa explanar esta e demais dúvidas que possam surgir.

Vejamos as questões levantadas:

“Mas como levantar esses dados? Existe uma metodologia para nortear as entrevistas? Existem formulários para guiar a absorção das informações?”

No processo de Análise Swot, podemos ter duas alternativas de trabalho:

Swot Pessoal: Levantar uma única situação, avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos, e direcionar o cliente para as melhores possibilidades, criando uma seqüência de ações para que a situação possa ser tomada de forma a minimizar os pontos fracos e maximizar os pontos fortes.

Swot Estratégico: Outra forma de trabalho é analisar duas situações, onde confrontaremos os pontos fortes e pontos fracos de ambas, para uma tomada de decisão mais precisa a respeito do caminho a ser estruturado.

Em ambas as formas de trabalho existem a questão de levantamento de informações. Para isso, utilizamos o modelo adequado para a situação.

No caso do e-mail recebido, vamos trabalhar com a segunda opção, fazendo uma análise de dois cenários, e a partir desta análise, obter as melhores respostas sobre o rumo a seguir.

Utilizando o modelo para a segunda opção, veremos os campos relativos a todas as informações que precisamos inserir em nossa análise. Esta análise deve ser feita sem nenhuma forma de julgamento, e o acompanhamento de um Coach é sempre aconselhado para que todas as possibilidades possam ser questionadas.

Primeiramente, determinamos os pontos fortes de cada situação, e também todos os benefícios que cada uma poderá trazer ao final do processo.

Preenchida esta primeira etapa, passamos para a determinação das fraquezas de cada situação, e o que poderemos perder ou quais serão as conseqüências de cada uma ao final do processo.

Esta etapa é muito importante da parte do individuo buscar a imparcialidade, por este motivo que sempre recomendamos a participação de um Coach junto aos processos para que esta imparcialidade seja efetiva, evitando desta forma contaminar os resultados com nossos próprios desejos pessoais.

Após termos a prévia destes cenários já determinados, passaremos ao preenchimento das demais áreas da análise, as oportunidades:

Devemos avaliar todas as oportunidades existentes para ambas as situações, de forma clara e concisa, sempre atento a imparcialidade do processo.

E por fim determinamos os riscos de cada situação apresentada, de forma poder avaliar dentro de todo o quadro de análise, qual cenário obterá maior êxito no final do processo.

A partir deste momento, o papel do coach se torna primordial, para conduzir e auxiliar o individuo a obter respostas da análise, para encontrar o melhor a caminho a ser tomado. Devemos analisar de forma sistêmica, definindo quais foram os aprendizados ao fazer a análise, qual seria a melhor solução apresentada, se os cenários fossem avaliados e pesados e se é o momento de escolher definitivamente a opção mais direcionada, ou se ainda existem pontos a serem analisados, o que poderia ser feito novamente com a analise swot, podendo neste processo seqüencial, compararmos mais de duas situações, quantas forem necessárias, até chegar a um consenso comum da melhor alternativa.

Espero ter ajudado de alguma forma a responder eventuais dúvidas sobre esta fantástica ferramenta do Coaching, e caso surjam novas indagações, não deixem de comentar ou de entrar em contato pelo nosso e-mail: Douglas.coach@gmail.com.

Sempre alertando, a interação destes processos, juntamente com um Coaching preparado, pode surtir efeitos fenomenais em seu desenvolvimento. Sempre consulte um Coaching de sua confiança, antes de tomar qualquer decisão que possa influenciar sua vida.

Este canal está sempre aberto para dúvidas a respeito de Coaching. Sinta-se sempre a vontade.

Abraços e sucesso sempre.

Recebi a pouco um e-mail de um visitante, questionando como funciona o levantamento de informações para uma análise Swot, e aproveito para deixar mais um artigo sobre este tema bastante procurado. Antes de prosseguir, gostaria de agradecer novamente a participação de vocês em nosso espaço, e reafirmo que estamos sempre por aqui, dispostos a ajudar.

No E-mail, são levantadas questões da prática da ferramenta, tentarei montar um passo a passo de como trabalhar com a análise swot, de forma que possa explanar esta e demais dúvidas que possam surgir.

Vejamos as questões levantadas:

“Mas como levantar esses dados? Existe uma metodologia para nortear as entrevistas? Existem formulários para guiar a absorção das informações?”

No processo de Análise Swot, podemos ter duas alternativas de trabalho:

• Swot Pessoal: Levantar uma única situação, avaliar seus pontos fortes e seus pontos fracos, e direcionar o cliente para as melhores possibilidades, criando uma seqüência de ações para que a situação possa ser tomada de forma a minimizar os pontos fracos e maximizar os pontos fortes.

• Swot Estratégico: Outra forma de trabalho é analisar duas situações, onde confrontaremos os pontos fortes e pontos fracos de ambas, para uma tomada de decisão mais precisa a respeito do caminho a ser estruturado.

Em ambas as formas de trabalho existem a questão de levantamento de informações. Para isso, utilizamos o modelo adequado para a situação.

No caso do e-mail recebido, vamos trabalhar com a segunda opção, fazendo uma análise de dois cenários, e a partir desta análise, obter as melhores respostas sobre o rumo a seguir.

Utilizando o modelo para a segunda opção, veremos os campos relativos a todas as informações que precisamos inserir em nossa análise. Esta análise deve ser feita sem nenhuma forma de julgamento, e o acompanhamento de um Coach é sempre aconselhado para que todas as possibilidades possam ser questionadas.

Primeiramente, determinamos os pontos fortes de cada situação, e também todos os benefícios que cada uma poderá trazer ao final do processo.

Preenchida esta primeira etapa, passamos para a determinação das fraquezas de cada situação, e o que poderemos perder ou quais serão as conseqüências de cada uma ao final do processo.

Esta etapa é muito importante da parte do individuo buscar a imparcialidade, por este motivo que sempre recomendamos a participação de um Coach junto aos processos para que esta imparcialidade seja efetiva, evitando desta forma contaminar os resultados com nossos próprios desejos pessoais.

Após termos a prévia destes cenários já determinados, passaremos ao preenchimento das demais áreas da análise, as oportunidades:

Devemos avaliar todas as oportunidades existentes para ambas as situações, de forma clara e concisa, sempre atento a imparcialidade do processo.

E por fim determinamos os riscos de cada situação apresentada, de forma poder avaliar dentro de todo o quadro de análise, qual cenário obterá maior êxito no final do processo.

A partir deste momento, o papel do coach se torna primordial, para conduzir e auxiliar o individuo a obter respostas da análise, para encontrar o melhor a caminho a ser tomado. Devemos analisar de forma sistêmica, definindo quais foram os aprendizados ao fazer a análise, qual seria a melhor solução apresentada, se os cenários fossem avaliados e pesados e se é o momento de escolher definitivamente a opção mais direcionada, ou se ainda existem pontos a serem analisados, o que poderia ser feito novamente com a analise swot, podendo neste processo seqüencial, compararmos mais de duas situações, quantas forem necessárias, até chegar a um consenso comum da melhor alternativa.

Espero ter ajudado de alguma forma a responder eventuais dúvidas sobre esta fantástica ferramenta do Coaching, e caso surjam novas indagações, não deixem de comentar ou de entrar em contato pelo nosso e-mail: douglas.coach@gmail.com.

Sempre alertando, a interação destes processos, juntamente com um Coaching preparado, pode surtir efeitos fenomenais em seu desenvolvimento. Sempre consulte um Coaching de sua confiança, antes de tomar qualquer decisão que possa influenciar sua vida.

Este canal está sempre aberto para dúvidas a respeito de Coaching. Sinta-se sempre a vontade.

Abraços e sucesso sempre.

Ps.: Deixo um link do site “O Gerente“, com maiores explanações a respeito do assunto.

Tomada de Decisão – Coaching

“Não se vende sentado em um escritório. O tempo que rende é o que se gasta com o cliente”. Thomas John Watson, primeiro gerente-geral da IBM nos Estados Unidos.

Os editores da Harvard Business Review, Leigh Buchanan e Andrew O’Connell, fizeram um estudo sobre a história da tomada de decisão (HBR Janeiro 2006), onde comentam que em meados do século passado, um executivo americano do setor de telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de deci-são, típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas como “alocação de recursos” e “definição de políticas”. Com isso, o administrador deixou de se ver como o responsável por uma delibera-ção contínua, hamletiana, e passou a buscar decisões rápidas, de pronta execução.

Mas a tomada de decisão é, naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias, do sistema numérico indo-arábico ao empiricismo sistemático de Aristóteles, dos avanços na lógica do frade Occam ao raciocínio indutivo de Francis Bacon à aplicação do método científico por Descartes. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.

Apesar disso, a história da estratégia decisória – sintetizada nessa cronologia e examinada em quatro ensaios sobre risco, dinâmica de grupo, tecnologia e instinto – não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Estudiosos no século 20 mostraram que o custo de reunir informações leva o executivo a tomar decisões “boas o bastante”.

E pior, tomamos decisões contrárias a nossos interesses econômicos, mesmo cientes disso. Já na ausência de emoção é simplesmente impossível decidir. Por que a surpresa, então, quando um guru como Malcolm Gladwell vem pregar – apesar do crescente acesso à informação trazido pela tecnologia – as virtudes da decisão instintiva tomada, literalmente, num piscar de olhos?

Em 2001, Ram Charan, autor, professor e assessor de altos executivos de empresas como GE, Ford, DuPont, EDS, escreveu um artigo para Harvard Business Review, com a seguinte abertura: “a função do presidente, todos sabem, é tomar decisões. E é isso o que a maioria faz, inúmeras vezes, ao longo da carreira. Contudo, para que essas decisões tenham impacto, a organização, em seu todo, também deve decidir, executá-las. Quando isso não ocorre, a empresa é vítima da cultura da indecisão.”

Sabemos que não é só o presidente que toma decisões em uma empresa.

E neste contexto é importante pensar em “diálogos decisivos”, denominação de Charan, para o processo de quatro elementos, que leva da decisão a ação, ou uma “guerra contra indecisão”. Primeiro, devem envolver a busca sincera de respostas; segundo, devem tolerar verdades desagradáveis; terceiro, devem acolher uma ampla faixa de opiniões, dadas de livre e espontânea vontade; e, quarto, devem indicar um curso de ação.

A decisão passa pela análise de dados e informações. A transformação destes, é o trabalho de Inteligência. Ou seja, a análise de mercados, consumidores, competidores, entre outros fatores, faz a diferença entre as empresas líderes e as empresas seguidoras, na atualidade complexa dos negócios.

Por isso, apresentar fatos sobre como se vai ganhar um mercado, que clientes conquistar, quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores, qual o número correto para força de vendas, são situações empresariais que exigem cada vez mais, menor tempo de resposta. Porém quanto menos informação e análise, maior o risco para tomada de decisão, onde o profissional de Inteligência Competitiva faz a diferença

“Não se vende sentado em um escritório. O tempo que rende é o que se gasta com o cliente”. Thomas John Watson, primeiro gerente-geral da IBM nos Estados Unidos.

Os editores da Harvard Business Review, Leigh Buchanan e Andrew O’Connell, fizeram um estudo sobre a história da tomada de decisão (HBR Janeiro 2006), onde comentam que em meados do século passado, um executivo americano do setor de telefonia, Chester Barnard, inseriu a expressão tomada de deci-são, típica do vocabulário da gestão pública, no mundo dos negócios. Ali, ela passou a substituir descrições mais limitadas como “alocação de recursos” e “definição de políticas”. Com isso, o administrador deixou de se ver como o responsável por uma delibera-ção contínua, hamletiana, e passou a buscar decisões rápidas, de pronta execução.

Mas a tomada de decisão é, naturalmente, parte de um fluxo de pensamento iniciado nos tempos em que o homem, diante da incerteza, buscava orientação nos astros. Desde então, nunca cessou a busca de novas ferramentas decisórias, do sistema numérico indo-arábico ao empiricismo sistemático de Aristóteles, dos avanços na lógica do frade Occam ao raciocínio indutivo de Francis Bacon à aplicação do método científico por Descartes. A crescente sofisticação da gestão de risco, a compreensão das variações do comportamento humano e o avanço tecnológico que respalda e simula processos cognitivos melhoraram, em muitas situações, a tomada de decisão.

Apesar disso, a história da estratégia decisória – sintetizada nessa cronologia e examinada em quatro ensaios sobre risco, dinâmica de grupo, tecnologia e instinto – não é a de puro progresso rumo a um perfeito racionalismo. Estudiosos no século 20 mostraram que o custo de reunir informações leva o executivo a tomar decisões “boas o bastante”.

E pior, tomamos decisões contrárias a nossos interesses econômicos, mesmo cientes disso. Já na ausência de emoção é simplesmente impossível decidir. Por que a surpresa, então, quando um guru como Malcolm Gladwell vem pregar – apesar do crescente acesso à informação trazido pela tecnologia – as virtudes da decisão instintiva tomada, literalmente, num piscar de olhos?

Em 2001, Ram Charan, autor, professor e assessor de altos executivos de empresas como GE, Ford, DuPont, EDS, escreveu um artigo para Harvard Business Review, com a seguinte abertura: “a função do presidente, todos sabem, é tomar decisões. E é isso o que a maioria faz, inúmeras vezes, ao longo da carreira. Contudo, para que essas decisões tenham impacto, a organização, em seu todo, também deve decidir, executá-las. Quando isso não ocorre, a empresa é vítima da cultura da indecisão.”

Sabemos que não é só o presidente que toma decisões em uma empresa.

E neste contexto é importante pensar em “diálogos decisivos”, denominação de Charan, para o processo de quatro elementos, que leva da decisão a ação, ou uma “guerra contra indecisão”. Primeiro, devem envolver a busca sincera de respostas; segundo, devem tolerar verdades desagradáveis; terceiro, devem acolher uma ampla faixa de opiniões, dadas de livre e espontânea vontade; e, quarto, devem indicar um curso de ação.

A decisão passa pela análise de dados e informações. A transformação destes, é o trabalho de Inteligência. Ou seja, a análise de mercados, consumidores, competidores, entre outros fatores, faz a diferença entre as empresas líderes e as empresas seguidoras, na atualidade complexa dos negócios.

Por isso, apresentar fatos sobre como se vai ganhar um mercado, que clientes conquistar, quais são as novas exigências e necessidades dos clientes e consumidores, qual o número correto para força de vendas, são situações empresariais que exigem cada vez mais, menor tempo de resposta. Porém quanto menos informação e análise, maior o risco para tomada de decisão, onde o profissional de Inteligência Competitiva faz a diferença

Fonte: Administradores.com

Ferramentas de Coaching – Grow

No âmbito do Coaching e da Motivação, o modelo GROW utiliza uma abordagem interrogativa (levada a cabo pelo Coach) alicerçada na atitude positiva dos colaboradores (aqueles que se pretendem motivados).

GROW é um acrónimo para Goals, Reality, Options e Will.

Este modelo visa auxiliar o líder (executive coach) a levar os seus colaboradores a atingir a máxima performance.

O Coach coloca questões sobre:

Goals (Objectivos) – Estão esclarecidos acerca daquilo que querem alcançar?

– Estabeleceram objectivos intermédios e objectivos finais?

– São objectivos

SMART? (SMART é o acrónimo para a designação dos factores considerados mais importantes no estabelecimento de objectivos de qualidade e corresponde a Specific and measurable – Motivating – Attainable – Relevant – Trackable and time-bound).

Reality (Realidade) – Qual é a situação actual deles relativamente ao projecto?

– O que é que os está a ajudar ou a prejudicar?

– Podem aprender com alguém?

Options (Opções) – Quais são as opções disponíveis?

– Existem outras abordagens possíveis?

– Qual é a melhor opção?

Will (Vontade) – Querem verdadeiramente fazer isto?

– Se o grau de empenhamento for baixo, deviam estar a fazer outra coisa?

– Quais seriam as consequências disso?

O segredo do coaching está em contribuir para que o colaborador desenvolva as suas próprias soluções. Desse modo eles sentir-se-ão mais identificados e mais envolvidos no processo, donde decorrerão maiores níveis de motivação para tomar iniciativas e levar o projecto a bom termo e com sucesso.

No âmbito do Coaching e da Motivação, o modelo GROW utiliza uma abordagem interrogativa (levada a cabo pelo Coach) alicerçada na atitude positiva dos colaboradores (aqueles que se pretendem motivados).

GROW é um acrónimo para Goals, Reality, Options e Will.

Este modelo visa auxiliar o líder (executive coach) a levar os seus colaboradores a atingir a máxima performance.

O Coach coloca questões sobre:

Goals (Objetivos)

• Você está esclarecido acerca daquilo que quer alcançar?
• Estabeleceu objetivos intermédios e objetivos finais?
• São objetivos

SMART? (SMART é o acrónimo para a designação dos fatores considerados mais importantes no estabelecimento de objetivos de qualidade e corresponde a Specific and measurable (Especifico e Mensuravel) – Motivating (Motivação) – Attainable (Alcançável) – Relevant (Relevante) – Trackable and time-bound (Planejamento em Datas)).

Reality (Realidade)

• Qual é a situação atual deles relativamente ao projecto?
• O que é que os está a ajudar ou a prejudicar?
• Podem aprender com alguém?

Options (Opções)

• Quais são as opções disponíveis?
• Existem outras abordagens possíveis?
• Qual é a melhor opção?

Will (Vontade)

• Querem verdadeiramente fazer isto?
• Se o grau de empenhamento for baixo, deviam estar a fazer outra coisa?
• Quais seriam as consequências disso?

O segredo do coaching está em contribuir para que o colaborador desenvolva as suas próprias soluções. Desse modo eles sentir-se-ão mais identificados e mais envolvidos no processo, donde decorrerão maiores níveis de motivação para tomar iniciativas e levar o projeto a bom termo e com sucesso.